Más allá del “resuelve”: cuando emprender en Venezuela significa sobrevivir ante la necesidad

Por: Jhonny Alfredo Mendoza

Introducción y Desarrollo

En Venezuela, emprender se ha convertido para la mayoría en una estrategia de subsistencia. El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Venezuela 2025 revela una paradoja inquietante: mientras la actividad conserva una elevada valoración cultural, el 88 % de quienes emprenden declara hacerlo ante la escasez de empleos formales. Al mismo tiempo, la actividad emprendedora temprana cayó al 7,7 % y los negocios establecidos representan apenas el 1,9 % de la población adulta estudiada. El país mantiene su capacidad de gestar iniciativas, pero enfrenta enormes dificultades para transformarlas en empresas sostenibles. Detrás de estas cifras subyace una tensión entre la «resiliencia» y la realidad: Venezuela admira al emprendedor como figura abstracta, pero suele invisibilizar el valor empresarial del vecino que cocina, repara, transporta, vende o presta servicios desde su hogar. Allí se origina la cultura del «resuelve», un mecanismo que demuestra las complejidades de este entorno.

A este complejo entramado socioeconómico se suma un actor social cuya realidad condensa la doble cara de la vulnerabilidad contemporánea: el «migrante retornado». Este grupo, tras haber enfrentado la hostilidad laboral y las barreras migratorias en el extranjero, regresó a su país de origen con la legítima expectativa de reinserción productiva. Muchos de ellos inyectaron ahorros propios y conocimientos técnicos competitivos adquiridos fuera de nuestras fronteras para fundar nuevos negocios, alimentando un optimismo mediático transitorio. Sin embargo, al igual que el microemprendedor doméstico, los retornados se convirtieron en víctimas de un entorno macroeconómico hostil que licuó sus inversiones, evidenciando que el tejido comercial no adolece únicamente de falta de financiamiento o destreza operativa, sino de un mercado interno estructuralmente deprimido.

En el imaginario global, el término «emprendedor» evoca la imagen de jóvenes en Silicon Valley diseñando algoritmos disruptivos o de corporaciones capturando mercados mediante sofisticadas inyecciones de capital de riesgo. En el contexto local, en cambio, se tiende a asociar el emprendimiento de forma automática con la venta informal de alimentos, la precarización del comercio minorista y las estrategias desesperadas de ingreso familiar. Sin embargo, este sesgo olvida que el acto de emprender es una fuerza transversal inherente a la creación de valor.

La actividad emprendedora no se limita a fundar empresas tecnológicas ni a movilizar grandes capitales. En la realidad venezolana, marcada por elevados índices de pobreza monetaria y extrema que condicionan severamente el consumo, la gestión emprendedora debe sincronizarse rigurosamente con la jornada del comprador: identificar la necesidad, ofrecer alternativas pertinentes, facilitar la transacción y evaluar la satisfacción poscompra.

Es precisamente en este punto donde el eje conceptual de este trabajo cobra su mayor relevancia: la economía del «resuelve» revela una doble vulnerabilidad. Por un lado está el emprendedor, que necesita vender para sostener su negocio y su hogar; por el otro, el consumidor, que administra ingresos insuficientes y reduce sus compras a lo indispensable. Ambos participan en el mismo mercado, pero sus necesidades no siempre encuentran un punto de equilibrio. Aunque comparten severas restricciones económicas, sus posiciones y riesgos son diferentes. El problema deja entonces de ser exclusivamente empresarial: también es un problema de capacidad de compra, donde no basta con enseñar a vender cuando el comprador carece de recursos económicos para adquirir el producto. Aquí es donde la figura del especialista en marketing adquiere un valor crítico frente a los discursos motivacionales vacíos.

Esta realidad se complejiza al auditar el entorno monetario, donde la devaluación persistente y la coexistencia de múltiples tasas de cambio imponen una severa fricción a la fijación de precios y a la reposición física de inventarios. El ecosistema empresarial se debate hoy en una doble encrucijada: la muerte prematura de iniciativas por la parálisis de una demanda interna que no puede cubrir las exigencias de la canasta alimentaria, o el colapso operativo provocado por la inyección de financiamientos que, al margen de la planificación, el control y la evaluación gerencial, derivan en descapitalización.

Esta reflexión no surge únicamente de la observación académica, sino que constituye una vivencia directa acumulada en dos frentes complementarios. Por un lado, germinó en los tempranos aprendizajes de los programas de apoyo al microemprendimiento específicamente a través de la experiencia institucional en PAMEL-FUDECO; por el otro, se consolidó en la trinchera de la fundación y gestión industrial de Ultralén, C.A.            Esta iniciativa empresarial, cofundada junto a Nelson Zapata, fue analizada y documentada en la obra Ventajas competitivas para ser competitivo (Venezuela Competitiva y Universidad Metropolitana, 1996) como un caso de estudio pedagógico sobre «resiliencia», desarrollo de ventajas competitivas dinámicas y optimización de procesos en el sector industrial de bienes de salud visual.

Enfrentar la apertura comercial de los años noventa mediante la transformación de ventajas comparativas en diferenciación técnica, ajustar estructuras de costos ante la volatilidad de insumos importados y gestionar el flujo de caja frente a las rigideces del mercado nacional permitieron constatar una lección gerencial imperecedera: iniciar un negocio requiere audacia e iniciativa, pero sostenerlo exige mercado, control de costos, administración científica y adaptación estratégica. Los manuales de gerencia internacionales suelen quedarse cortos ante la realidad del empresario venezolano, cuya supervivencia y escalabilidad dependen de una «resiliencia» que equilibre la intuición táctica con la disciplina financiera.

A pesar del profundo impacto social y económico de esta convergencia entre dos vulnerabilidades, para un sector de la opinión pública el tejido de emprendimientos locales enfrenta el estigma de ser percibido peyorativamente como un conjunto de iniciativas informales de mera subsistencia, un «resuelve» un refugio frente al desempleo o un mecanismo paliativo ante la urgencia económica.

1. La Paradoja Venezolana: Admiramos Al Emprendedor, Devaluamos Ciertas Formas De Emprendimiento

Para desentrañar por qué el microemprendimiento local ha quedado confinado en los márgenes de la subsistencia, no basta con examinar el balance financiero u operativo del oferente; es indispensable auditar la percepción pública, la valoración social del emprendimiento y la dinámica sociocultural que modela la mente del consumidor venezolano.

Dentro de la Encuesta Nacional de Expertos (NES) del GEM, el apoyo cultural y las normas sociales emergen como uno de los pilares con mejor valoración en el ecosistema nacional. El consumidor venezolano respeta y otorga una alta consideración y un gran prestigio aspiracional al concepto abstracto de «emprender», considerándolo una opción profesional legítima y deseable.

No obstante, al trasladar el análisis del plano actitudinal a las transacciones del mercado real, el panorama revela una severa distorsión de la imagen pública. Coexisten en el país dos dinámicas contrapuestas: por un lado, el mercado valida la noción idealizada del emprendimiento; por el otro, le asigna un estatus social devaluado y una baja estimación de valor a las manifestaciones concretas del microemprendimiento doméstico. El atributo de prestigio y el valor de marca que se le concede a una iniciativa tecnológica o corporativa en el discurso institucional no guardan equivalencia alguna con el sesgo peyorativo que se le aplica al taller técnico instalado en la vivienda familiar o al comercio menor de alimentos en el entorno comunitario.

Esta contradicción demuestra que el desafío no radica en una resistencia cultural hacia la actividad emprendedora en sí misma, sino en la jerarquización comercial y social que el entorno establece dentro de ella: la cultura celebra la dimensión aspiracional de la categoría, pero devalúa de inmediato sus expresiones tangibles cuando estas se ven forzadas a ir más allá del «resuelve» para mitigar la urgencia económica.

Esta brecha entre actitud y reputación nos obliga a investigar cómo operan los detonantes psicológicos del consumidor y las presiones del entorno cuando la estabilidad material de ambas partes entra en conflicto donde el emprendedor necesita vender para sobrevivir y el consumidor también intenta sobrevivir, reconociendo que, aunque comparten restricciones, sus posiciones económicas y sus riesgos no son idénticos con la búsqueda de estatus y la validación social.

2. Cuando la apariencia se convierte en estatus: percepción, Arellano y la hipótesis de comparación social

En la cultura venezolana, la presentación personal y la estética del entorno han ocupado un lugar preponderante en la construcción del reconocimiento y la validación social. Expresiones del refranero popular como «antes muerta que sencilla» no constituyen una frivolidad vacía; representan una genuina manifestación de «resistencia» cultural y un mecanismo de defensa psicológico orientado a la preservación del valor individual. En contextos de severa restricción económica, preservar la dignidad visual del hogar, del oficio o del negocio actúa como un escudo simbólico y una variable de comunicación no verbal para amortiguar la percepción del deterioro del entorno.

Desde el análisis del marketing estratégico, resulta fundamental examinar cómo estos códigos estéticos inciden en la valoración, el posicionamiento y la reputación de los pequeños negocios, especialmente cuando su infraestructura visible y la evidencia material manifiestan limitaciones explícitas. Si bien la exigencia visual del entorno ayuda a descifrar parte de la jerarquización social aplicada a las actividades comerciales cotidianas en un contexto contrapuesto a la realidad analizada por la Encuesta Nacional sobre Condiciones de Vida (ENCOVI), que sitúa la pobreza monetaria en niveles elevados del 68,5 % en los hogares y la pobreza extrema en el 31,7 % (IIES UCAB, 2026), conviene matizar que la precariedad visual no provoca necesariamente un juicio negativo automático. Un pequeño negocio puede carecer de infraestructura sofisticada y, aun así, consolidar una excelente reputación y una alta fidelidad gracias a su calidad, cercanía y confiabilidad.

Es en este terreno donde la doble vulnerabilidad de mercado genera tensiones complejas. Por un lado, el emprendedor necesita desesperadamente operar su micronegocio para garantizar el sustento básico de su hogar; por el otro, el consumidor acude a esa misma transacción acorralado por su propia vulnerabilidad presupuestaria, intentando estirar un capital familiar dramáticamente insuficiente ante el costo de la vida. Ambas partes interactúan desde una condición compartida de limitación económica, aunque sus riesgos y posiciones no sean idénticos.

Bajo estas presiones cruzadas, y apoyándonos en la Teoría de la Comparación Social de Festinger (1954), cabe plantear una hipótesis interpretativa para comprender parte del comportamiento del consumidor en nuestro mercado: en una sociedad cercada por la escasez pero socializada en el culto a la imagen, es posible que en determinados casos devaluar o estigmatizar la iniciativa comercial del vecino opere como una estrategia psicológica para preservar el estatus propio. Esto permitiría interpretar la paradoja de ciertos consumidores que acuden al negocio de la esquina por estricta conveniencia de variedad, accesibilidad logística y cercanía impulsada por su propia necesidad de rendimiento presupuestario y su disposición a pagar según su ingreso, pero que simultáneamente le niegan al emprendedor la categoría simbólica de «empresario».

Desde esta perspectiva hipotética, cuando un sector del público califica el autoempleo del vecino como una simple «maniobra desesperada para resolver el día», el comprador podría estar activando un proceso de comparación social descendente, estableciendo una distancia protectora frente a una condición de escasez y vulnerabilidad que reconoce latente y posible en su propia realidad. No obstante, este sesgo no describe un comportamiento universal, sino una reacción defensiva intensificada por un patrón de mercado global que históricamente penaliza la ausencia de canales formales, asociando la falta de un punto de venta físico convencional o de una marca estandarizada con la periferia de la escasez.

En su obra Comportamiento del Consumidor: Enfoque América Latina, Arellano Cueva (2002) explica que la percepción del cliente no responde a estímulos aislados; el consumidor evalúa el ecosistema comercial como un todo integrado que condiciona su actitud de compra, su disposición a desembolsar recursos y el respeto asignado al negocio. Cuando la imagen visible transmite limitaciones, la mente de un comprador ya sensibilizado e hipercrítico por la restricción de su propio bolsillo activa filtros de evaluación que pueden condicionar su disposición a otorgar un estatus superior a la propuesta de valor.

Siguiendo este hilo conductor, esta misma hipótesis sugiere que el desmerecimiento visual no se limita al consumidor final, sino que en ocasiones puede permear las relaciones con los distribuidores y los actores de la cadena de suministro. Al evaluar un proyecto surgido en un entorno doméstico o rudimentario, el proveedor interpreta la falta de infraestructura formal como un indicador de elevado riesgo crediticio y baja capacidad operativa. Esto se traduce en condiciones comerciales desfavorables tales como la restricción del crédito y la exigencia de pagos estrictos de contado, confinando al emprendimiento en un bucle de restricciones operativas. Al verse privado de financiamiento para profesionalizar su identidad e imagen corporativa, el emprendedor se ve forzado a mantener un rostro operativo incipiente y operar en la informalidad, alimentando el prejuicio de una sociedad que castiga la apariencia al confundir la restricción de capital físico con la falta de competencias gerenciales.

3. El verdadero problema: Venezuela emprende, pero no consolida

El tránsito de una iniciativa emergente hacia una empresa sostenible requiere no solo de un ecosistema financiero funcional, sino también de mercados con capacidad de demanda real, infraestructura idónea, seguridad jurídica y sólidas competencias gerenciales de marketing. Metodológicamente, conviene precisar que la Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA: 7,7 %) y la tasa de negocios establecidos (1,9 %) representan cortes transversales de población dentro de la metodología del GEM, y no un seguimiento longitudinal a un grupo fijo de empresas a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, esta brecha no traduce una mortalidad lineal donde de cada cien empresas desaparece el 98 % de las iniciativas, sino que evidencia un severo desbalance estructural y una falta de escalabilidad: el volumen de unidades de negocio consolidadas es críticamente bajo en comparación con la alta tasa de natalidad empresarial. Bajo esta óptica, el problema venezolano no parece ser únicamente la voluntad de emprender, sino la «incapacidad del ecosistema para acompañar el emprendimiento, auditar el ciclo de vida del producto y escalar la propuesta de valor desde la incubación hasta la madurez comercial».

Finalmente, las condiciones políticas y la gestión de la administración pública juegan un rol determinante en este escenario. Al respecto, cobra especial vigencia la premisa formulada por el influyente pensador de la administración Peter Drucker (1993), quien sostuvo que «no existen países desarrollados y subdesarrollados, sino países administrados y subadministrados». El progreso o el estancamiento de una nación no dependen exclusivamente de la abundancia de sus recursos naturales o tecnológicos, sino de la capacidad gerencial y administrativa para utilizarlos de manera eficiente y estratégica.

En Venezuela, las métricas del GEM confirman una contracción histórica de la dinámica emprendedora, en un contexto donde el acceso al financiamiento aparece entre las principales debilidades estructurales del ecosistema. La economista Tamara Herrera (2026) ha señalado que el riguroso encaje legal y las restricciones de la política monetaria con tasas mínimas del 16 % anual para créditos comerciales y microcréditos buscan contener la liquidez y las presiones en el mercado cambiario. La contrapartida de este diseño macroeconómico es un marcado efecto recesivo caracterizado por la asfixia del crédito, lo que impacta directamente la inversión en capital de trabajo, el desarrollo de la mezcla de marketing, la infraestructura operativa y la sostenibilidad financiera de los micronegocios.

A esta asfixia financiera se añade una distorsión estructural que divide la narrativa macroeconómica oficial de la cruda realidad microeconómica del ciudadano: la persistente devaluación del bolívar y la coexistencia de distintas referencias cambiarias dificultan la fijación de precios, alteran los costos de reposición y aumentan la incertidumbre sobre los márgenes comerciales.

Para un pequeño negocio, vender hoy sin poder reponer mañana el inventario es una amenaza directa a su continuidad. El comerciante queda atrapado en una paradoja: el ingreso por la venta actual no alcanzará para pagarle de nuevo al proveedor. Esta erosión sistemática de los activos corrientes provoca una descapitalización silenciosa. En la acera de enfrente, el consumidor ve cómo la brecha cambiaria licúa sus deprimidos ingresos antes de transformarlos en bienes básicos. Así, los esfuerzos de la oferta colisionan de frente contra el muro de la insolvencia microeconómica ciudadana.

A este adverso escenario se suman las fallas eléctricas y de internet, que paralizan súbitamente las actividades comerciales. El uso de plantas de emergencia eleva los costos de combustible y mantenimiento, encareciendo el producto final. En un mercado donde el «precio es la variable dominante», esta carga adicional destruye la competitividad de las empresas.

En un entorno tan hostil, las dificultades de escalamiento impiden que la iniciativa privada alcance una rentabilidad sostenible. Al mismo tiempo, el costo de vida real evidencia un abismo insondable frente a los ingresos promedios, convirtiendo la pérdida del poder de compra en el principal freno de la demanda y en el mayor condicionante del mercado.

Esta presión macroeconómica se refleja de manera dramática en el costo de vida real: para septiembre de 2026, la canasta alimentaria y la cesta integral se ubicaron en un rango de entre 755 y 974 dólares (Cedice Libertad, 2026; Cendas-FVM, 2026), evidenciando un abismo insondable frente a los ingresos promedios de la población y convirtiendo la restricción del poder de compra del consumidor en el principal condicionante de la demanda del mercado y de la elasticidad de los precios.

Para complejizar este estancamiento, las cifras revelan que el 77,8 % de la actividad temprana se concentra en la categoría de emprendimientos nacientes (aquellos con menos de 3 meses en el pago de nómina o remuneraciones), mientras que apenas el 22,2 % corresponde a negocios nuevos (con una trayectoria de entre 3 y 42 meses).                     Este diagnóstico sobre la composición de la oferta es crítico: evidencia una severa vulnerabilidad en el ciclo de vida del negocio e impide la acumulación de capital y capacidades operativas, lo que trunca que numerosos emprendimientos avancen hacia etapas de mayor estabilidad de marca, confirmando que en esta fase de contracción, «más allá  de emprender en Venezuela, significa sobrevivir ante la necesidad».

En su investigación sobre el entorno empresarial sudamericano, Auletta et al. (2022) argumentan que, si bien Venezuela ha registrado históricamente elevadas tasas de dinamismo emprendedor, padece de forma simultánea un entorno macroeconómico hostil que trunca sistemáticamente la consolidación y escalabilidad de las empresas emergentes. Se configura así un embudo de maduración comercial donde la masa de micronegocios queda imposibilitada de dar el salto hacia la formalidad, la rentabilidad sostenible y la consolidación dentro del mercado objetivo.

4. De la cultura rentista al autoempleo de urgencia: empleo formal, identidad laboral y paisanos retornados

Para descifrar con precisión el dilema de por qué el emprendimiento en Venezuela carga con una etiqueta de precariedad superior a los mercados de otros países de la región, es obligatorio rastrear las huellas culturales de la vieja mentalidad rentista. En su obra seminal Teoría económica del capitalismo rentístico, el economista Asdrúbal Baptista (2010) desglosa cómo la economía venezolana se estructuró históricamente alrededor de una renta internacional de la tierra captada y distribuida por el Estado, diferenciando esta dinámica del modelo tradicional de acumulación de capital. Décadas de predominio de la renta petrolera consolidaron un imaginario laboral donde la estabilidad y el prestigio social se asociaban casi exclusivamente al empleo público, a la gran empresa y a la nómina formal.

Cuando la profunda crisis macroeconómica desmanteló este esquema en un contexto donde el 88 % de los emprendedores declara la escasez de empleo formal como su principal motivación para emprender (IESA y UCAB, 2025), profesionales universitarios de alta calificación (ingenieros, médicos, educadores) se vieron forzados a migrar hacia la producción y comercialización de bienes desde sus hogares. Este fenómeno generó una severa distorsión en la percepción colectiva del mercado y en la identidad de marca personal.

En su tratado Marketing: Enfoque América Latina, Arellano Cueva (2000) introduce un marco analítico clave para interpretar esta distorsión: el estudio de los estilos de vida. Arellano demuestra que la clasificación socioeconómica tradicional basada únicamente en el nivel de ingreso resulta insuficiente en nuestra región, ya que los valores culturales heredados, las aspiraciones y el concepto del «deber ser» profesional modelan con mayor fuerza la identidad, el estatus, el comportamiento del consumidor y sus actitudes de compra.

Al aplicar esta perspectiva al contexto venezolano, se evidencia que el mercado condicionado por la matriz histórica rentista interpreta la pérdida del empleo corporativo tradicional como una pérdida de valor profesional o un repliegue hacia un estilo de vida de mera subsistencia, despojando al autoempleo de su valor aspiracional.

A este escenario se incorpora el flujo de la «migración retornada», que representa cerca del 7 % del total de emigrantes reportados por los hogares (IESA y UCAB, 2025). Resulta de especial interés metodológico auditar el fenómeno ocurrido en el ciclo pospandemia, cuando las restricciones migratorias globales y la saturación laboral en los países de acogida forzaron el regreso de un contingente de ciudadanos. Entre los migrantes retornados también pueden encontrarse personas que regresaron con ahorros, conocimientos técnicos y experiencias laborales adquiridas en el exterior. Esta inyección de liquidez privada y capacidades operativas generó, entre 2021 y 2024, un repunte comercial transitorio que algunos sectores apresuraron en etiquetar como un renacimiento productivo local.

La experiencia de los «migrantes retornados» permite examinar una dimensión adicional del problema: disponer de capital inicial, conocimientos técnicos y experiencia internacional no garantiza la sostenibilidad empresarial. En un mercado con ingresos restringidos, incluso los emprendimientos con propuestas comerciales diferenciadas pueden enfrentar dificultades para alcanzar un volumen de ventas suficiente. Esta situación sugiere que la debilidad de la demanda constituye una variable relevante para comprender las dificultades de consolidación. Los micronegocios de los retornados terminaron frecuentemente congelados en una parálisis de ventas debido a un consumidor con un 68,5 % de pobreza monetaria, cuyos ingresos reales resultaban insuficientes para absorber una oferta comercial que excediera la estricta supervivencia calórica.

Este fenómeno convive de forma simétrica con otra patología gerencial recurrente en el andamiaje histórico del país: la ilusión de recursos ilimitados desligados de la disciplina administrativa. La evidencia empírica demuestra que el financiamiento, por sí solo, no constituye un garante de sostenibilidad si es administrado al margen de los procesos de planificación, control y evaluación. Al respecto, una experiencia distinta, pero útil como advertencia gerencial, aparece en el análisis del cooperativismo larense realizado por Freitez Amaro (2018), donde diagnostica cómo una crisis inducida por la sobreabundancia de financiamiento estatal, ejecutada bajo premisas político-asistenciales, derivó en una gestión orientada inevitablemente hacia la crisis y el colapso operativo: las unidades productivas asimilaron los fondos sin un diseño curricular estratégico, ejecutando presupuestos sin planificación, control ni evaluación de impacto, y prescindiendo de la consulta técnica interna.

Aunque las cooperativas y los micronegocios privados responden a modelos organizativos diferentes, el caso permite reflexionar sobre un principio común: la disponibilidad de recursos financieros no sustituye la planificación, los mecanismos de control ni la evaluación de resultados.

Por consiguiente, el ecosistema microempresarial venezolano actual se debate entre la contracción de la demanda y las dificultades operativas en la administración de recursos. La lección gerencial es taxativa: la viabilidad de una organización no se decreta mediante la inyección desmedida de liquidez ni se asegura con el simple entusiasmo del oferente; se consolida estrictamente en la eficiencia de los procesos y en la gobernanza científica de su capital operacional.

En consecuencia, la mirada del entorno no procesa el retorno desde una óptica de capital social, sino que los asimila bajo el rótulo de un autoempleo por urgencia, ignorando los sacrificios transnacionales de quienes padecieron la exclusión afuera y la disolución de su patrimonio adentro.

Cuando la actividad productiva carece del respaldo de una demanda real con poder adquisitivo constante, el esfuerzo operativo y el capital del retornado se licúan en el anaquel, confirmando que la reactivación del mercado venezolano requiere obligatoriamente de la «reconstrucción del salario y la capacidad de compra ciudadana antes de forzar la proliferación de una oferta sin destino comercial viable».

5. De sobrevivir a crecer: seis pilares estratégicos para revertir el posicionamiento de mercado

Desarmar de forma definitiva la trampa del microemprendimiento de mera subsistencia exige intervenciones precisas articuladas en una estrategia integral sustentada en seis pilares fundamentales, diseñados explícitamente para transitar de forma científica más allá del «resuelve».

Pilar 1. Formalización sencilla y tributación proporcional

• ¿Cuál es el problema?:
  • Contracción severa del mercado: Un entorno deprimido por la crisis social (68,5 % de pobreza monetaria, 31,7 % de pobreza extrema y una cesta básica ubicada entre 755 y 970 dólares).
  • Inestabilidad del entorno: El desempeño operativo comercial está condicionado negativamente por la inflación, la recesión, la escasez, la estanflación y las deficiencias logísticas.
  • Subadministración y asfixia fiscal: Existe una deficiente capacidad administrativa y gerencial en el ámbito público («país subadministrado») junto con una elevada presión impositiva, altos costos regulatorios y comisiones financieras que asfixian los márgenes de rentabilidad.
  • Informalidad crónica: Una informalidad masiva que ya alcanza aproximadamente la mitad de las iniciativas del país (según Cavempre, 2025) debido a las fricciones económicas y trabas burocráticas, empujando a los negocios a la informalidad como mecanismo de supervivencia.
• ¿Qué propone el autor?:
  • Reingeniería del Estado y marketing público: Ejecutar una reingeniería de procesos que garantice trámites accesibles y minimice los costos de transacción para formalizar los negocios.
  • Segmentación estratégica: Crear un modelo analítico continuo y monitoreo sistemático para segmentar el tejido microempresarial por clústeres de valor y adecuar los estímulos gubernamentales.
  • Tributación y alivio fiscal progresivo: Configurar esquemas impositivos y patentes comerciales proporcionales a la capacidad contributiva real del negocio, equilibrando los costos del Estado con la alta elasticidad-precio de la demanda.
  • Incentivos normativos: Implementar programas temporales de alivio fiscal, simplificación administrativa de registros y eliminación de barreras burocráticas para iniciativas nacientes.
• ¿Qué resultado se espera?:
  • Disminución de barreras de entrada: Reducir drásticamente los costos de acceso al sector formal.
  • Mitigación de la informalidad: Evitar que la asfixia fiscal expulse a los comerciantes a la economía informal como mecanismo de supervivencia.
  • Sostenibilidad financiera: Salvaguardar los márgenes de rentabilidad y la viabilidad de las pequeñas y medianas empresas.
  • Gobernanza institucional: Asegurar que la transición formal mantenga intactos los principios de transparencia, gobernanza y responsabilidad fiscal, optimizando el uso eficiente de los recursos del país de forma competitiva.

Pilar 2. Financiamiento adaptado a la realidad del microemprendedor

• ¿Cuál es el problema?:
  • Miopía de segmentación tradicional: La banca convencional trata erróneamente al microemprendedor como un perfil genérico de «alto riesgo», aplicando filtros rígidos diseñados para corporaciones.
  • Asimetría de información: La carencia de registros contables formales y tradicionales dificulta que las instituciones financieras evalúen con precisión el desempeño real del micronegocio.
  • Ausencia de garantías convencionales: Muchos emprendedores no poseen activos fijos tangibles ni respaldos patrimoniales tradicionales exigidos para acceder a los créditos bancarios estándar.
  • Déficit de evidencia física: El uso inicial de herramientas domésticas o rudimentarias resta legitimidad institucional y debilita el valor de marca percibido por los proveedores y aliados financieros.
• ¿Qué propone el autor?:
  • Innovación disruptiva en microfinanzas: Diseñar propuestas de valor de alta fidelización mediante microcréditos transaccionales y estructuras de pago flexibles (en sintonía con las recomendaciones metodológicas del GEM).
  • Segmentación estratégica: Migrar los criterios de la banca para comprender al microemprendimiento como un nicho especializado con dinámicas propias de consumo financiero.
  • Modelos de evaluación complementarios: Complementar los modelos tradicionales de evaluación crediticia con información transaccional, historiales de ventas y flujos de caja digitalizados del microemprendedor.
  • Financiamiento para reconversión industrial: Otorgar capital destinado específicamente a transformar o sustituir herramientas caseras por equipamiento comercial de grado industrial.
• ¿Qué resultado se espera?:
  • Dotación de capacidad instalada: Proveer al micronegocio de la infraestructura operativa básica necesaria para escalar su eficiencia.
  • Construcción de valor de marca: Proyectar un posicionamiento sólido y la legitimidad institucional que los mercados formales exigen.
  • Consolidación de alianzas: Fomentar relaciones de mutua confianza con clientes, distribuidores y entidades financieras.
  • Cierre del ciclo de valor: Transformar el rol de la banca tradicional para convertirla en un socio estratégico y corresponsable del crecimiento empresarial sostenible.

Pilar 3. Marketing y consumidor: la propuesta de valor frente al ingreso deprimido

• ¿Cuál es el problema?:
  • Dispersión comercial y miopía operativa: El emprendedor suele enfocar su esfuerzo exclusivamente en la producción inmediata, descuidando el diseño de una estrategia de marketing coherente con la realidad presupuestaria de su cliente objetivo.
  • Inadecuación de la mezcla de marketing: Fallas críticas en la definición de precios, canales de distribución ineficientes y promociones desconectadas de los hábitos reales de consumo del venezolano.
  • Estigma visual e informalidad: La falta de identidad de marca, empaques adecuados y estándares de presentación genera desconfianza en un mercado sumamente hipercrítico y condicionado por la restricción de ingresos.
  • Ausencia de investigación de mercado: Desconocimiento de las verdaderas motivaciones, necesidades y umbrales de pago del consumidor local, lo que se traduce en inventarios estancados.
• ¿Qué propone el autor?:
  • Gestión estratégica centrada en el cliente: Sincronizar rigurosamente las operaciones del micronegocio con la jornada real del comprador: identificar la necesidad, ofrecer alternativas pertinentes, facilitar la transacción y evaluar la satisfacción poscompra. Esta evolución permite internalizar la orientación al cliente como filosofía organizacional, concepto que populares aforismos resumen como «el cliente siempre tiene la razón» o «el que paga, manda». En términos estratégicos, asumir la centralidad del cliente constituye la vía fundamental para contribuir a mejorar la sostenibilidad y competitividad.
  • Profesionalización y empaque: Desarrollar una identidad visual clara, etiquetas normativas y presentaciones que transmitan confianza, higiene y profesionalismo, superando la percepción precaria del «resuelve».
  • Estrategias de precio y accesibilidad: Ajustar los márgenes y presentaciones de los productos para hacerlos accesibles a las franjas de menor poder adquisitivo sin sacrificar la rentabilidad operativa.
  • Comunicación de valor: Diseñar mensajes persuasivos que destaquen atributos diferenciadores más allá del precio, construyendo vínculos de lealtad a largo plazo con la comunidad.
• ¿Qué resultado se espera?:
  • Fortalecimiento de la confianza: Contribuir a mejorar la percepción del comprador y consolidar la reputación del micronegocio en su mercado objetivo.
  • Rotación de inventarios: Dinamizar las ventas mediante una propuesta comercial atractiva y ajustada a la capacidad real de compra de los hogares.
  • Diferenciación competitiva: Elevar el estándar del emprendimiento por encima de la informalidad de subsistencia, sentando las bases para su futura formalización y crecimiento.
  • Sostenibilidad comercial: Articular las herramientas del marketing estratégico con la realidad del entorno para viabilizar la permanencia del negocio en el tiempo, respaldada por la calidad, el control de costos y la competitividad.

Pilar 4. Asociatividad y acceso a nuevos mercados

• ¿Cuál es el problema?:
  • Aislamiento y desconexión: Los nuevos emprendedores operan de forma fragmentada y están separados de las grandes empresas privadas y de las cámaras de comercio.
  • Menosprecio social: Los pequeños negocios sufren el estigma de ser catalogados de forma despectiva como «proyectos precarios» de subsistencia, lo que limita su consideración en el mercado formal.
  • Falta de volumen y uniformidad: Al trabajar solos, los pequeños productores tienen dificultades para unificar la calidad de lo que ofrecen y para abaratar costos en sus procesos de compras y suministros.
  • Barreras para exportar: Existe una falta de fuerza organizada y de coordinación con el entorno internacional para que los microempresarios puedan abrirse paso en los mercados extranjeros.
• ¿Qué propone el autor?:
  • Alianzas comerciales: Promover políticas y alianzas interinstitucionales con la empresa privada consolidada y cámaras de comercio (siguiendo recomendaciones del GEM; IESA y UCAB, 2025).
  • Unión de pequeños productores: Fomentar redes sólidas de cooperación empresarial para que los negocios compren juntos, reduzcan costos por volumen y unifiquen la calidad de sus productos.
  • Cooperativas de exportación: Conformar cooperativas de exportación de microemprendedores para extender la estrategia al plano internacional.
  • Apoyo internacional del Estado: Activar la diplomacia comercial y las relaciones institucionales para abrir mercados externos y coordinar esfuerzos con todos los actores involucrados a nivel mundial.
• ¿Qué resultado se espera?:
  • Superación del estigma: Eliminar la etiqueta de «proyecto precario» y lograr que el microemprendimiento sea respetado como un motor productivo eficiente.
  • Precios más favorables en compras: Conseguir un ahorro económico y una mayor estabilidad al abastecerse mediante la fuerza del grupo.
  • Estabilidad como proveedores: Convertir a los pequeños productores en aliados fijos, confiables y permanentes de la industria tradicional.
  • Presencia en el mapa global: Lograr que los productos de los microempresarios ingresen con éxito en el extranjero, fortaleciendo la reputación, el orgullo, la soberanía y la competitividad del país en el mundo.

Pilar 5. Recuperación del poder adquisitivo y superación del estancamiento del anaquel

• ¿Cuál es el problema?:
  • Destrucción del poder de compra: El mercado enfrenta una severa contracción debido a la asfixia de los ingresos reales. Existe una brecha estructural profunda: mientras el salario mínimo formal se mantiene congelado en 130 bolívares y las remuneraciones promedio en el sector privado se ubican en un rango referencial estimado entre 180 y 250 dólares, la canasta alimentaria y la cesta integral se sitúan en un rango de entre 755 y 974 dólares (Cedice Libertad, 2026; Cendas-FVM, 2026). Esta divergencia se ve agravada por una pobreza monetaria nacional que alcanza el 68,5 % y una pobreza extrema del 31,7 % (IIES UCAB, 2026), lesionando de manera crítica la demanda solvente.
  • Ventas congeladas (Efecto anaquel): En este contexto, las estrategias comerciales tradicionales de los comerciantes (como ofertas puntuales o descuentos superficiales) pierden efectividad, provocando que la mercancía permanezca atrapada en los inventarios debido a la insuficiencia de recursos líquidos en el presupuesto familiar.
  • Fluctuación y estacionalidad de la demanda: En diversos sectores del comercio minorista se observa una dinámica de consumo altamente concentrada en fechas específicas de liquidación de pagos o inyecciones de liquidez, lo que genera períodos de marcada desaceleración operativa el resto del mes e incrementa la vulnerabilidad del flujo de caja.
  • Miopía en el debate macroeconómico: Existe el riesgo de que los análisis macroeconómicos evaden el impacto directo sobre el bienestar de los hogares, perpetuando el estancamiento de inventarios y el enanismo o quiebre de los micronegocios al ignorar que la sostenibilidad de la oferta depende ineludiblemente de la solvencia de la demanda.
• ¿Qué propone el autor?:
  • Rescate inmediato del ingreso: Priorizar mecanismos institucionales que incentiven la recuperación gradual y sostenible del poder adquisitivo de los hogares.
  • Reformas estructurales profundas: Ir más allá de medidas paliativas coyunturales e implementar cambios de fondo en la arquitectura económica que dinamicen la productividad formal.
  • Diálogo social por el salario: Fomentar acuerdos interinstitucionales y tripartitos que permitan revalorizar el trabajo formal como un instrumento real de bienestar y progreso familiar.
  • Inyección de estabilidad económica: Diseñar políticas públicas enfocadas en la meta central de mitigar la pobreza monetaria y dinamizar el mercado interno sobre bases de estabilidad monetaria.
• ¿Qué resultado se espera?:
  • Reactivación del aparato productivo: Salvar a los micronegocios del estancamiento crónico y evitar la quiebra masiva de las empresas emergentes mediante el fortalecimiento de un consumidor solvente.
  • Consumo sostenido y flujo de caja: Lograr que la actividad comercial mantenga un ritmo operativo estable a lo largo del mes, mitigando las caídas drásticas en las ventas.
  • Autonomía ciudadana: Propiciar que el trabajador perciba ingresos suficientes para cubrir de manera independiente la canasta básica familiar.
  • Crecimiento real: Permitir que las microempresas dejen atrás la simple supervivencia del «resuelve» y avancen hacia un desarrollo comercial sólido y duradero.

Pilar 6. Educación emprendedora con rigor gerencial y aprendizaje dinámico desde la infancia

• ¿Cuál es el problema?:
  • Brechas en la formación gerencial formal: El sistema educativo tradicional ha priorizado modelos pedagógicos memorísticos que no profundizan en la enseñanza de habilidades de gestión financiera, planificación estratégica ni análisis de mercado desde las etapas iniciales de formación.
  • Riesgo de sesgo o generalización: Aunque el microemprendedor venezolano posee una notable capacidad adaptativa e intuición comercial nacida de la práctica, la falta de herramientas administrativas estructuradas puede dificultar la sostenibilidad y escalabilidad de sus proyectos en el tiempo.
  • Desconexión con metodologías contemporáneas: Escasa incorporación de tecnologías interactivas y herramientas lúdicas en los programas de formación, lo que resta dinamismo al aprendizaje de conceptos gerenciales complejos.
• ¿Qué propone el autor?:
  • Rediseño curricular y formación temprana: Incorporar la educación financiera y la cultura emprendedora en los planes de estudio desde la educación primaria y media.
  • Simulación digital y gamificación pedagógica: Implementar juegos de estrategia, plataformas de simulación de negocios y entornos digitales interactivos donde los estudiantes desarrollen competencias administrativas concretas:
    • Presupuesto y flujo de caja: Aprender a elaborar y proyectar presupuestos reales.
    • Análisis de costos: Diferenciar costos fijos y variables, y calcular puntos de equilibrio.
    • Administración de recursos escasos: Tomar decisiones de inversión y liquidez bajo condiciones de incertidumbre.
    • Evaluación de impacto: Analizar las consecuencias financieras y comerciales de cada decisión gerencial antes de llevarlas al entorno real.
  • Capacitación continua para emprendedores en ejercicio: Desarrollar programas de acompañamiento técnico y mentoría en administración, costos y marketing digital adaptados a la dinámica operativa de los micronegocios existentes.
• ¿Qué resultado se espera?:
  • Desarrollo de pensamiento estratégico: Formar generaciones con capacidades analíticas y herramientas formales para evaluar la viabilidad de sus proyectos.
  • Fortalecimiento de la capacidad de gestión: Complementar la valiosa intuición del comerciante con marcos conceptuales y técnicos que minimicen el riesgo de descapitalización.
  • Sostenibilidad del ecosistema: Elevar la tasa de permanencia de los nuevos negocios en el mercado, facilitando su transición desde la simple subsistencia hacia unidades productivas consolidadas.
  • Cultura de mejora continua: Promover una mentalidad empresarial orientada a la planificación, el control administrativo y la creación de valor sostenible.

Conclusión: El final del prejuicio y el nacimiento de la resiliencia productiva

El debate macroeconómico resulta indispensable, pero su pertinencia social también debe evaluarse a partir de sus efectos sobre la vida cotidiana. La estabilidad monetaria, el financiamiento, la rehabilitación de los servicios públicos y  la recuperación del salario no son objetivos aislados: deben traducirse en una mayor capacidad de compra de los hogares y en condiciones sostenibles para la actividad productiva.

La economía del «resuelve» dentro de las fronteras de la precariedad no traduce un déficit intelectual ni una tara operativa del venezolano; revela las dificultades de construir empresas sostenibles en un entorno donde el emprendedor necesita vender para subsistir y el consumidor dispone de recursos cada vez más limitados, expresando además los códigos de un mercado y una sociedad que todavía procesan la realidad bajo las amarras psicológicas del pasado rentista.

Catalogar al profesional en resistencia o al migrante que reinserta su esfuerzo como simples desempleados dedicados a «matar tigres» o al autoempleo táctico constituye un acto de ceguera analítica y de miopía de mercado. También representan capacidades productivas que pueden desarrollarse si encuentran condiciones adecuadas. Sus fogones, sus herramientas y sus mostradores comunitarios configuraron verdaderas unidades de valor y redes de seguridad social autónoma que contribuyeron a sostener la vida económica de millones de familias cuando las certezas corporativas e institucionales colapsaron.

Superar esta realidad exige algo más que financiamiento. Requiere administración responsable, conocimiento del mercado, formación gerencial, instituciones que faciliten la actividad productiva y políticas que contribuyan a recuperar la capacidad de compra de las familias. Solo así el esfuerzo cotidiano de la sociedad dejará de ser una reacción ante la urgencia para convertirse en el cimiento de un desarrollo sostenido.

«Venezuela no necesita aprender a emprender para sobrevivir. Necesita construir las condiciones para que emprender vuelva a significar crecer».

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• Mendoza, J. A. (2023). Liderazgo dentro del emprendimiento: diez pasos para que tú idea sea un modelo de negocios. Barquisimeto: Editorial Fundación Buría.

*Jhonny Alfredo Mendoza.Licenciado en Administración / Magíster en Marketing y Comunicación / Doctor en Ciencias de la Gerencia

Instagram: @emprendeconjhonny